Ein Führungsstil bezieht sich auf die charakteristischen Verhaltensweisen eines Leiters, wenn Gruppen von Personen geleitet, motiviert, geleitet und verwaltet werden. Große Führer können politische Bewegungen und sozialen Wandel inspirieren. Sie können auch andere motivieren, etwas zu leisten, zu schaffen und zu erneuern.
Wenn Sie anfangen, einige der Leute zu betrachten, die Sie für großartige Leiter halten, können Sie sofort sehen, dass es oft große Unterschiede in der Art und Weise gibt, wie jede Person führt.
Glücklicherweise haben Forscher verschiedene Theorien und Frameworks entwickelt, die es uns ermöglichen, diese unterschiedlichen Führungsstile besser zu erkennen und zu verstehen.
Hier sind nur einige der prominentesten Führungsrahmen und -stile, die identifiziert wurden.
Lewin's Führungsstile
Im Jahr 1939 begann eine Gruppe von Forschern um den Psychologen Kurt Lewin , verschiedene Führungsstile zu identifizieren. Während weitere Forschung mehr verschiedene Arten von Führung identifiziert hat, war diese frühe Studie sehr einflussreich und etablierte drei große Führungsstile, die ein Sprungbrett für mehr definierte Führungstheorien zur Verfügung gestellt haben.
In Lewins Studie wurden Schulkinder einer von drei Gruppen mit einem autoritären, demokratischen oder Laissez-faire-Führer zugewiesen. Die Kinder wurden dann in ein Kunst- und Handwerksprojekt geführt, während Forscher das Verhalten von Kindern als Reaktion auf die verschiedenen Führungsstile beobachteten.
Die Forscher fanden heraus, dass demokratische Führung am effektivsten darin ist, Anhänger zu inspirieren, gute Leistungen zu erbringen.
Schauen wir uns die drei von Lewin identifizierten Stile genauer an:
1. Autoritäre Führung (autokratisch)
Autoritäre Führer, auch autokratische Führer genannt , geben klare Erwartungen darüber, was zu tun ist, wann es getan werden sollte und wie es getan werden sollte.
Dieser Führungsstil ist stark auf Führung durch den Führer und Kontrolle der Anhänger ausgerichtet. Es gibt auch eine klare Trennung zwischen dem Leiter und den Mitgliedern. Autoritäre Führer treffen ihre Entscheidungen unabhängig voneinander, ohne dass der Rest der Gruppe etwas dazu sagen muss.
Forscher fanden heraus, dass die Entscheidungsfindung unter autoritärer Führung weniger kreativ war. Lewin kam auch zu dem Schluss, dass es schwieriger ist, von einem autoritären Stil zu einem demokratischen Stil überzugehen als umgekehrt. Der Missbrauch dieser Methode wird gewöhnlich als kontrollierend, herrisch und diktatorisch angesehen.
Autoritäre Führung lässt sich am besten auf Situationen anwenden, in denen es wenig Zeit für Gruppenentscheidungen gibt oder wo der Leiter das sachkundigste Mitglied der Gruppe ist. Der autokratische Ansatz kann ein guter sein, wenn die Situation schnelle Entscheidungen und entschlossenes Handeln erfordert. Jedoch neigt es dazu, dysfunktionale und sogar feindselige Umgebungen zu schaffen, die oft Anhänger gegen den herrschsüchtigen Anführer darstellen.
2. Partizipative Führung (demokratisch)
Lewins Studie fand heraus, dass partizipative Führung, auch bekannt als demokratische Führung , typischerweise der effektivste Führungsstil ist. Demokratische Führer bieten den Gruppenmitgliedern Orientierung, aber sie nehmen auch an der Gruppe teil und erlauben Beiträge von anderen Gruppenmitgliedern.
In Lewins Studie waren Kinder in dieser Gruppe weniger produktiv als die Mitglieder der autoritären Gruppe, aber ihre Beiträge waren von höherer Qualität.
Partizipative Führungskräfte ermutigen Gruppenmitglieder zur Teilnahme, behalten aber das letzte Mitspracherecht im Entscheidungsprozess. Die Gruppenmitglieder fühlen sich dem Prozess verpflichtet und sind motivierter und kreativer. Demokratische Führer neigen dazu, ihren Anhängern das Gefühl zu geben, ein wichtiger Teil des Teams zu sein, was dazu beiträgt, das Engagement für die Ziele der Gruppe zu fördern.
3. Delegierte Führung (Laissez-Faire)
Die Forscher fanden heraus, dass Kinder unter delegativer Führung, die auch als Laissez-faire-Führung bekannt sind , die am wenigsten produktive aller drei Gruppen waren.
Die Kinder in dieser Gruppe stellten auch höhere Anforderungen an den Leiter, zeigten wenig Zusammenarbeit und konnten nicht unabhängig arbeiten.
Die Delegationsleiter bieten Gruppenmitgliedern wenig oder keine Orientierung und überlassen die Entscheidungsfindung den Gruppenmitgliedern. Während dieser Stil in Situationen mit hoch qualifizierten Experten nützlich sein kann, führt dies oft zu schlecht definierten Rollen und einem Mangel an Motivation.
Lewin wies darauf hin, dass die Laissez-faire-Führung tendenziell zu Gruppen führte, denen die Richtung fehlte, in der sich die Mitglieder gegenseitig für Fehler verantwortlich machten, sich weigerten, persönliche Verantwortung zu übernehmen, und einen Mangel an Fortschritt und Arbeit hervorriefen.
Beobachtungen über Lewin's Führungsstile
In ihrem Buch "The Bass Handbook of Leadership: Theorie, Forschung und Management-Anwendungen" stellen Bass und Bass fest, dass autoritäre Führung oft nur in negativen, oft sogar missbilligenden Ausdrücken präsentiert wird. Autoritäre Führer werden oft als kontrollierend und engstirnig beschrieben, doch dies übersieht die potentiellen Vorteile von Stressregeln, erwartet Gehorsam und übernimmt Verantwortung.
Während autoritäre Führung sicherlich nicht die beste Wahl für jede Situation ist, kann sie effektiv und vorteilhaft in Fällen sein, in denen Anhänger eine große Richtung brauchen und Regeln und Standards genauestens befolgt werden müssen. Ein weiterer oft übersehener Vorteil des autoritären Stils ist die Fähigkeit, Ordnung zu bewahren.
Bass und Bass stellen fest, dass demokratische Führung sich tendenziell auf die Anhänger konzentriert und ein effektiver Ansatz ist, wenn es darum geht, Beziehungen zu anderen aufrechtzuerhalten. Menschen, die unter solchen Leitern arbeiten, tendieren dazu, sich gut zu verstehen, sich gegenseitig zu unterstützen und andere Mitglieder der Gruppe zu konsultieren, wenn sie Entscheidungen treffen.
Zusätzliche Führungsstile und -modelle
Neben den drei von Lewin und seinen Kollegen identifizierten Stilen haben Forscher zahlreiche andere charakteristische Führungsmuster beschrieben. Hier sind nur einige der bekanntesten:
1. Der transformative Führungsstil
Transformative Führung wird oft als der effektivste Stil identifiziert. Dieser Stil wurde erstmals in den späten 1970er Jahren beschrieben und später vom Forscher Bernard M. Bass erweitert. Einige der Hauptmerkmale seines Führungsstils sind die Fähigkeiten, Anhänger zu motivieren und zu inspirieren und positive Veränderungen in Gruppen zu lenken.
Transformationsführer neigen dazu, emotional intelligent, energisch und leidenschaftlich zu sein. Sie engagieren sich nicht nur dafür, dass die Organisation ihre Ziele erreicht, sondern helfen auch den Gruppenmitgliedern, ihr Potenzial zu entfalten.
Die Forschung hat gezeigt, dass dieser Führungsstil zu einer höheren Leistung und einer verbesserten Gruppenzufriedenheit führte als andere Führungsstile. Eine Studie fand auch heraus, dass transformationale Führung zu verbessertem Wohlbefinden unter den Gruppenmitgliedern führte.
2. Der transaktionale Führungsstil
Der transaktionale Führungsstil betrachtet die Führung-Nachfolger-Beziehung als eine Transaktion. Durch die Annahme einer Position als Mitglied der Gruppe hat der Einzelne zugestimmt, dem Leiter zu gehorchen. In den meisten Situationen geht es dabei um die Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, und die Transaktion konzentriert sich darauf, dass der Verfolger die erforderlichen Aufgaben im Gegenzug für eine finanzielle Entschädigung erledigt.
Einer der Hauptvorteile dieses Führungsstils ist, dass er klar definierte Rollen schafft. Die Menschen wissen, was sie tun müssen und was sie dafür erhalten, wenn sie diese Aufgaben erfüllen. Es erlaubt auch Führungskräften, eine große Menge an Aufsicht und Richtung zu bieten, wenn es benötigt wird. Gruppenmitglieder können auch motiviert sein, gute Leistungen zu erbringen, um Belohnungen zu erhalten. Einer der größten Nachteile ist, dass der transaktionale Stil Kreativität und Out-of-the-Box-Denken tendenziell erstickt.
3. Situative Führungsstile
Situative Führungstheorien betonen den signifikanten Einfluss der Umwelt und der Situation auf die Führung. Zwei dieser Theorien beinhalten:
- Hersey und Blanchards Führungsstile: Das Modell von Hersey und Blanchard ist eine der bekanntesten situativen Theorien. Das 1969 erstmals veröffentlichte Modell beschreibt vier primäre Führungsstile:
- Der erzählende Stil zeichnet sich dadurch aus, dass er den Menschen sagt, was sie tun sollen.
- Der Verkaufsstil beinhaltet, dass die Führer die Anhänger davon überzeugen, ihre Ideen und Botschaften zu kaufen.
- Der teilnehmende Stil ist dadurch gekennzeichnet, dass Gruppenmitglieder eine aktivere Rolle im Entscheidungsprozess übernehmen können.
- Der delegierende Stil beinhaltet einen handlungsorientierten Ansatz und erlaubt den Gruppenmitgliedern, die Mehrheit der Entscheidungen zu treffen.
- Blanchards SLII-Führungsstile: Später erweiterte Blanchard das originale Hersey- und Blanchard-Modell, um zu betonen, wie das Entwicklungs- und Qualifikationsniveau der Lernenden den Stil beeinflusst, den Führungskräfte einsetzen sollten. Blanchard beschrieb auch vier verschiedene Lernstile, darunter:
- Der dirigierende Stil beinhaltet Befehle zu erteilen und Gehorsam zu erwarten, bietet aber wenig Anleitung und Unterstützung.
- Der Coaching-Stil bedeutet, viele Aufträge zu erteilen, aber auch Führungskräfte geben viel Unterstützung.
- Der stützende Stil ist eine Annäherung, die viel Hilfe, aber sehr wenig Richtung anbietet.
- Der delegierende Stil ist in Richtung und Unterstützung gering.
> Quellen:
> Bass BM, Bass R. Das Bass Handbook of Leadership: Theorie, Forschung und Management-Anwendungen. 4. Ausgabe New York: Freie Presse; 2008.
> Hersey P, Blanchard KH. Management von organisationalem Verhalten - Nutzung von Personalressourcen. New Jersey / Prentice Hall; 1969.
> Hersey P, Blanchard KH. Lebenszyklus-Theorie der Führung. Trainings- und Entwicklungsjournal . 1969; 23 (5): 26-34.
> Lewin K, Lippitt R, Weiß RK. Muster aggressiven Verhaltens in experimentell geschaffenen sozialen Klimaten . Zeitschrift für Sozialpsychologie. Mai 1939, 10 (2): 271-301.