Situative Führungstheorie

Ein flexibler Führungsstil

Die situative Führungstheorie legt nahe, dass kein Führungsstil am besten ist. Vielmehr kommt es auf die jeweilige Situation an und welche Art von Führung und Strategien sind für die Aufgabe am besten geeignet. Gemäß dieser Theorie sind die effektivsten Führungskräfte diejenigen, die in der Lage sind, ihren Stil der Situation anzupassen und Hinweise wie die Art der Aufgabe, die Art der Gruppe und andere Faktoren zu betrachten, die dazu beitragen könnten, dass die Arbeit erledigt wird.

Situative Führungstheorie wird häufig als die Hersey-Blanchard-Situationsführungstheorie bezeichnet, nach ihren Entwicklern, Dr. Paul Hersey, Autor von "The Situational Leader" und Kenneth Blanchard, Autor von "One-Minute Manager".

Hersey und Blanchards Führungsstile

Hersey und Blanchard schlugen vor, dass es vier primäre Führungsstile gibt:

• Erzählen (S1): In diesem Führungsstil sagt der Anführer den Menschen, was zu tun ist und wie es zu tun ist.
• Verkaufen (S2): Dieser Stil beinhaltet mehr Hin-und-Her zwischen Anführern und Anhängern. Führungskräfte "verkaufen" ihre Ideen und Botschaften, um Gruppenmitglieder dazu zu bringen, sich in den Prozess einzukaufen.
• Teilnehmend (S3): In diesem Ansatz bietet der Leiter weniger Orientierung und ermöglicht den Mitgliedern der Gruppe eine aktivere Rolle bei der Ideenfindung und Entscheidungsfindung.
• Delegieren (S4): Dieser Stil zeichnet sich durch einen weniger umständlichen, handlungsorientierten Führungsstil aus. Gruppenmitglieder neigen dazu, die meisten Entscheidungen zu treffen und übernehmen die meiste Verantwortung für das, was passiert.

Reifegrade

Der richtige Führungsstil hängt stark vom Reifegrad (dh dem Grad des Wissens und der Kompetenz) der Individuen oder der Gruppe ab.

Hersey und Blanchards Theorie identifiziert vier verschiedene Reifegrade, darunter:

• M1: Den Gruppenmitgliedern fehlt das Wissen, die Fähigkeiten und die Bereitschaft, die Aufgabe zu erfüllen.

• M2: Gruppenmitglieder sind willig und enthusiastisch, aber es fehlt ihnen die Fähigkeit.
• M3: Gruppenmitglieder haben die Fähigkeiten und die Fähigkeit, die Aufgabe zu erfüllen, sind aber nicht bereit, Verantwortung zu übernehmen.
• M4: Gruppenmitglieder sind hoch qualifiziert und bereit, die Aufgabe zu erfüllen.

Passende Führungsstile mit Reifegraden

Das Hersey-Blanchard-Modell legt nahe, dass die folgenden Führungsstile für diese Reifegrade am besten geeignet sind:

• Geringe Reife (M1) -Telling (S1)
• Mittlere Reife (M2) - Verkauf (S2)
• Mittlere Reife (M3) - Teilnahme (S3)
• Hohe Reife (M4) -Delegierung (S4)

Ein flexibles Führungsmodell

Ein "aussagekräftiger" Stil kann zu Beginn eines Projekts notwendig sein, wenn die Anhänger nicht die Verantwortung oder das Wissen haben, alleine zu arbeiten. Wenn Untergebene jedoch erfahrener und sachkundiger werden, möchte der Leiter vielleicht zu einem delegierteren Ansatz übergehen. Dieses situative Führungsmodell konzentriert sich auf Flexibilität, so dass Führungskräfte sich an die Bedürfnisse ihrer Anhänger und die Anforderungen der Situation anpassen können.

Der situative Führungsansatz vermeidet auch die Fallstricke des single-style Ansatzes, indem er erkennt, dass es viele verschiedene Wege gibt, mit einem Problem umzugehen, und dass Führer in der Lage sein müssen, eine Situation und die Reifegrade von Untergebenen zu beurteilen, um was zu bestimmen Ansatz wird zu jedem Zeitpunkt am effektivsten sein.

Situationsbezogene Theorien berücksichtigen daher die Komplexität dynamischer sozialer Situationen und die vielen Individuen, die in unterschiedlichen Rollen agieren, die letztlich zum Ergebnis beitragen.

Das SLII-Modell

Das Situational Leadership II (oder SLII-Modell) wurde von Kenneth Blanchard entwickelt und baut auf der ursprünglichen Theorie von Blanchard und Hersey auf. Nach der überarbeiteten Version der Theorie müssen effektive Führungskräfte ihr Verhalten auf die Entwicklungsebene von Gruppenmitgliedern für bestimmte Aufgaben basieren. Das Entwicklungsniveau wird durch die Kompetenz und das Engagement jedes Einzelnen bestimmt.

Diese Ebenen umfassen:

• Begeisterter Anfänger (D1): Hohes Engagement, geringe Kompetenz.
• Desillusionierter Lerner (D2): Einige Kompetenzen, aber Rückschläge haben zu wenig Engagement geführt.
• Fähig, aber vorsichtiger Akteur (D3): Kompetenz wächst, aber das Engagement variiert.
• Selbstständiger Leistungsträger (D4): Hohe Kompetenz und Engagement.

SLII Führungsstile

SLII schlägt auch vor, dass eine effektive Führung von zwei Schlüsselverhalten abhängt: Unterstützung und Leitung. Zu den Verhaltensweisen gehören das Geben bestimmter Anweisungen und Anweisungen sowie der Versuch, das Verhalten von Gruppenmitgliedern zu steuern. Zu den unterstützenden Verhaltensweisen gehören Aktionen wie die Förderung von Untergebenen, das Zuhören und das Anbieten von Anerkennung und Feedback.

Die Theorie identifiziert vier grundlegende Führungsstile, darunter:

• Regie (S1): Sehr gutes Regieverhalten, wenig unterstützendes Verhalten.
• Coaching (S2): Hoch im Lenk- und Unterstützungsverhalten.
• Unterstützung (S3): Geringes Lenkverhalten und hohes unterstützendes Verhalten.
• Delegieren (S4): Geringes Lenk- und Unterstützungsverhalten.

Der Hauptpunkt der SLII-Theorie ist, dass keiner dieser vier Führungsstile der Beste ist. Stattdessen wird ein effektiver Anführer sein Verhalten der Entwicklungsfähigkeit jedes Untergebenen für die jeweilige Aufgabe anpassen.

Wichtige Situationsfaktoren

Experten weisen darauf hin, dass es vier wichtige kontextuelle Faktoren gibt, die Führungskräfte bei der Beurteilung der Situation beachten müssen. Diese Faktoren umfassen:

1. Führungskräfte müssen die Beziehung zwischen den Führern und den Mitgliedern der Gruppe berücksichtigen. Soziale und zwischenmenschliche Faktoren können dabei eine Rolle spielen, welcher Ansatz am besten ist. Zum Beispiel könnte eine Gruppe, der es an Effizienz und Produktivität mangelt, von einem Stil profitieren, der Ordnung, Regeln und klar definierte Rollen betont. Eine produktive Gruppe hochqualifizierter Arbeitnehmer hingegen könnte von einem demokratischeren Stil profitieren, der es den Gruppenmitgliedern ermöglicht, unabhängig zu arbeiten und bei organisatorischen Entscheidungen mitzuwirken.
2. Der Leiter muss die Aufgabe selbst beachten. Aufgaben können von einfach bis komplex sein, aber der Leiter muss eine genaue Vorstellung davon haben, was genau die Aufgabe beinhaltet, um festzustellen, ob er erfolgreich und kompetent durchgeführt wurde.
3. Die Autoritätsebene, die der Leiter gegenüber den Gruppenmitgliedern hat, sollte ebenfalls berücksichtigt werden. Einige Führer haben Macht durch die Position selbst, wie zum Beispiel die Fähigkeit, Untergebene zu feuern, einzustellen, zu belohnen oder zu tadeln. Andere Führungskräfte gewinnen durch ihre Beziehungen zu den Mitarbeitern Macht, oft indem sie ihnen Respekt entgegenbringen, sie unterstützen und ihnen helfen, sich in den Entscheidungsprozess einbezogen zu fühlen.
4. Wie das Hersey-Blanchard-Modell nahelegt, müssen Führungskräfte das Reifegrad jedes einzelnen Gruppenmitglieds berücksichtigen. Der Reifegrad ist ein Maß für die Fähigkeit eines Individuums, eine Aufgabe zu erfüllen, sowie für seine Bereitschaft, die Aufgabe zu erfüllen. Einen Job einem Mitglied zuzuweisen, das bereit ist, aber nicht über die Fähigkeit verfügt, ist ein Rezept für einen Fehler.

Durch die Fähigkeit, den Reifegrad jedes einzelnen Mitarbeiters genau bestimmen zu können, kann der Führungskraft den besten Führungsansatz wählen, der den Mitarbeitern hilft, ihre Ziele zu erreichen.

> Quellen:

> DuBrin AJ. Führung: Forschung, Ergebnisse, Praxis und Fähigkeiten. Mason, OH: Süd-West, Cengage Learning; 2013.

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